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如何从一家大公司，变成伟大的公司？
上周五（1月17日），在《成都商报》举办的“我看未来20年”大型公益演讲上，新希望集团董事长刘永好坦言，2013年行业竞争加剧。
站在千亿门槛上，刘永好反思如何才能实现 “打造世界级农牧企业”的美好愿景。“我们是中国农牧行业的大公司，从大公司到伟大公司转型，是一个巨大变化。”
在制造业过剩、互联网电商颠覆式冲击、企业间竞争加剧的大背景下，刘永好认为，唯有创新与变革，才能带领新希望“突围”。“突围必须靠变革，而助力变革的三大引擎为国际拓展、金融服务、电子商务。”
千亿门槛上的思考
刘氏兄弟的创业故事人们耳熟能详，他们所创企业目前也都是各自领域的排头兵。2013年11月，新希望集团以806.39亿元的营业额荣登2013四川企业100强榜首，位列2013四川制造业企业100强第一位。2013年家族四人企业的销售额接近2000亿元。
从筹资1000元养鹌鹑起家，到毅然转产打破洋饲料垄断，率先成立集团公司、扩大海外投资；从农牧业“跨界”至金融、地产、化工等，再反哺农牧业。刘永好把新希望集团的稳健前行，归结于“顺潮流而动、略有超前、快半步”。然而，在17日的演讲中，他却透露，新希望集团为2013年定下的“销售破千亿元、利润超过50亿元”的目标并未完成。
“就算是上世纪90年代最困难的时候，我们都有进步，但是2013年却没有完成预定目标，甚至倒退。”刘永好坦言，“站在千亿门槛上，我们思索的不再是规模，而是如何从大公司转型为伟大公司。”
实际上，眼下专注于集团层面事务的刘永好，顺应政策鼓励、投资环境改善等利好因素，在医疗、零售、酒店等多个领域都动作频频，试图开拓更广阔的疆域。
2013年11月初，由刘永好、万通控股主席冯仑等联合发起的中国医疗健康产业发展策略联盟在北京成立。同月，新希望首家五星级酒店——成都高新皇冠假日酒店落成，这也是该公司涉足高端酒店业态的新尝试。
此 外，其牵手日本三井物产与7-11中国公司在重庆成立的合资公司——新玖商业，将便利店连锁品牌7-11引入重庆。2013年12月24日，重庆7-11 两家门店开门营业，仅当天解放碑正阳街店的销售额就突破10万元大关，为全国各7-11门店开业当日销售额第一，创造了7-11历史上的新记录。而在刚刚 过去的1月15日，洋河一路店开业当日销售额再创新高，打破了此前由其创造的中国区记录。
但在刘永好眼中，仅是顺应潮流还不够。“在今天这种格局下，为何新希望集团规模那么大，2013年却没有进步？”刘永好说，“想过去想过来，今天已不是靠规模，不是靠人数。”
在2013年底举行的新希望集团总经理大会上，刘永好就指出新希望必须“突围”，突围必须靠变革，靠新格局下“三大新引擎”——国际拓展、金融服务、电子商务。大胆突围的基本保障则是我们的人才及风险管理。
具备全球整合资源的能力
对于第一大引擎国际拓展，新希望集团高层为其赋予了格外的战略意义：具有全球整合资源的视野和能力，包括原料、资源、终端、金融以及国际人才等。
“对于农牧产业而言，中国市场具有三个很明显的局限因素：一是原材料供应；二是技术；三是饲养环境。”新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO陈春花曾表示，“海外发展跟我们的愿景一致——打造世界级农牧企业。”
在陈春花看来，跨国企业的重要标志是组织跨国。她认为，成为跨国企业有三个阶段标志：海外销售、产销当地化和组织内部国际化，目前新希望六和还处于第二阶段。
刘永好近来也多次公开表示，国际化发展将是新希望未来的重头戏。近两年新希望国际化明显提速，力度也在原有基础上有所加大。
目 前，新希望海外版图已经扩张到东南亚、南亚、中东以及非洲等地。新希望集团在土耳其、埃及、波兰等国的工厂已建成或正在筹建之中。两个月前，新希望旗下的 厚生投资联合其他股东收购了澳大利亚第四大牛肉加工商——Kilcoy畜牧业公司（KPC）的多数股权。刘永好还透露，未来新希望或很快在巴西、阿根廷等 国家建立基地。
“目前我们在海外已开设超过35家工厂。”刘永好在演讲中说，“接下来每年海外将有超过10家工厂建立，整个集团五年内海外投资将超过20亿美元。”刘永好借鉴了苹果公司的成功之道。“苹果公司颠覆了手机，却从不生产。他们只搞研发、市场和品牌，把生产放在全球最具竞争力的地方，我们可不可以走同样的路？”
1月16日，在180名经销商群情激昂的氛围中，新希望集团与新西兰最大的婴幼儿奶粉企业合作的新奶粉品牌“爱瑞嘉”成功上市。“我们按照国际最高标准生产这款婴幼儿配方奶粉。”刘永好在演讲中说，“用新西兰最好的土地、阳光、水和当地牧场生产牛奶，在当地用全球最大的婴幼儿奶粉生产厂加工装罐，再与中国市场对接。”
在刘永好看来，这跟苹果公司的思维模式如出一辙。目前，新希望乳业已涵盖华西、双峰、天香、琴牌、雪兰、蝶泉等多个知名品牌。2013年以来，新希望集团加大了对婴幼儿奶粉的投资，也被视作乳业板块积极国际化布局的举措之一。
用互联网精神改变传统企业
目 前，新希望集团正从生产商向服务商转型。在刘永好看来，学习互联网精神中的服务意识是帮助传统企业转型的另一关键所在。“农牧业实在太传统，养鸡养猪几千 年，必须变革。”刘永好表示，“互联网精神是什么？即服务意识。互联网要求我们的企业和产品尽可能为客户服务，为用户着想。”
在刘永好眼中，学习互联网精神中的服务意识是帮助传统企业转型的关键所在。“通过扶持更多的家庭农场和农业合作社，以协同的模式，形成新的格局和生产力，这或许又是一个新的转型。”
为此，新希望陆续组建了养殖技术服务公司、金融担保公司等，“通过提供广泛的技术、金融、市场、产品、服务，赢得养殖户的认同，这就是互联网精神里的服务与接地气。”
在2013年度会议上，新希望六和股份有限公司也将其战略目标确定为 “打造顾客导向的农牧企业”，提出“养殖端以饲料增强影响力，消费端加大对终端食品的布局”。
要在互联网大潮追赶下勇立潮头，刘永好认为，必须进一步拓展新希望在金融服务和电商领域的业务。除了加大了对青年人才的提拔、培养和引进，新希望将拿出1亿元专项资金鼓励“微创新”。
实际上，在拥抱互联网道路上，新希望内部一些团队已小试牛刀（微博）。2013年8月，“六和美食”试水淘宝“聚划算”团购促销平台单天限时促销，当天销售额为135083元，未来还将在天猫商城及其他线上平台销售。
1995年，刘永好与一批民营企业家联合发起成立民生银行，率先在金融领域展开探索。其后，新希望集团又设立了财务公司、基金管理公司等，不断在金融领域进行前沿的探索，并通过金融服务对主业的发展给予了有力支持。
一直坚持要 “快半步”的刘永好，在互联网金融浪潮下也迅速做出了应对之策。2013年10月9日，新希望集团联合上海陆家嘴集 团有限公司、日本SBI控股株式会社在上海浦东新区签署关于打造互联网金融服务平台、开展互联网金融服务业的战略合作备忘录，拟共同在中国（上海）自贸区 开展金融创新业务。2013年底，新希望集团还首次开展了互联网金融基础培训。刘永好透露，与其他股东联合筹建的民生电商已经成立。
不论是 在小层面上激励内部团队创新，还是在大层面上成立民生电商、尝试互联网金融，刘永好始终抱有一个观点，即用数据唤醒价值。“我要求集团从上到下创新，鼓励 内部基于移动互联网的创新和发展。”刘永好说，唯有国际化视野以及互联网精神，才能打破原有格局，实现传统农牧业的真正转型。
每日经济新闻
